如果你只知道“让经销商赚钱”、“下半年涨价”、“扩产10万吨”，那我可以说，对你而言，五粮液运营商大会白开了。最懂五粮液的大咖钱雷深度指点，赚钱的将是转型需求的经销商。
在6月2日，主题为“共商共建共享”的2017年五粮液股份公司运营商代表工作会在宜宾召开。此次会议，是李曙光上任以来首次公开面向五粮液核心运营商，因此广受业界关注。多家报道，行业人士和纷纷作出了解读。
作为一名五粮液的铁杆粉丝，五粮液经销商顾问团前任团长，我认真地研读相关报道。我感觉，这次工作会议信息量非常大，内容很丰富，远远不只大家目前关注到的“价格形成机制”、“下半年价格还会上涨”、“扩产10万吨”等等。无论是李曙光的讲话，还是此次工作会内外的各种细节，都透露出大量与五粮液未来发展相关的新信息，值得关注。
大量信息汇聚到一起，我形成了这样一个印象，五粮液的二次创业值得期待。这一次，集团核心领导层把问题看得很透，定位准，姿态低，目标高远，动作务实。对于经销商朋友，五粮液不仅表达出了足够的尊重意，也委婉提出转型升级的要求，经销商们万不可等闲视之。
这个会议在此时召开，传递出的第一个重要信息，是五粮液内部在关键问题和目标上，已经达成了一致。
老实说，这个会议召开的时间是有点出乎我意料的。召开这个工作会议，意味着前段时间五粮液集团上下关于“二次创业”的讨论告一段落。集团上下，至少核心领导班子之间已经达成了共识。李曙光在工作会议上的讲话，不仅代表他个人的意见，也是代表集团作出的战略部署。
为什么要学习和讨论？是为了研究问题，统一，为后面的工作打好基础。五粮液集团这样庞大的组织，如果没有对关键问题和目标的一致性认识，工作是推不动的。俗话说，问题出在前三排，根子就在台。大多数企业都是这样，企业经营搞不好，市场反应慢，常见的问题就是领导层、中层观点认识不一致，台和前三排相互掣肘，导致经营管理的一系列问题，表现到市场上，就是议而不决、决而不行，市场反应迟钝，士气低落。
但这一次，工作会议召开时间比各方预想的提前，无疑向市场各方传递了一个积极的信号。从4月11日，五粮液集团下文学习有关“二次创业”的17号文件开始，到6月2日召开运营商代表的工作会，满打满算前后不过50天时间，学习和讨论的阶段性目的便已经达成。这说明集团上下统一思想和认识的时间，比李曙光预计的时间大大提前，这可是一个不可忽视的重要信息。
这次会议报道中，我看到了一张照片，是李曙光率领公司高管分列两行，在红毯两边欢迎运营商代表。这个画面，让我很有感触。在去年年底，在茅台经销商大会上，我也看到了类似的情形。两家白酒最顶尖的企业，不约而同地做出这样的姿态，不仅是形式，更有其实质内涵。一直以来，白酒企业因为品牌强势，表现出了在产业链上强势的话语权。经销商似乎已经成为厂家的附庸，需要通过依附厂家而存在。
我曾说过，在中国消费品市场，经销商是不可取代的。企业能力再强，也不可能直接服务到每个消费者，经销商是中间不可缺少一环。如果说消费者是我们的衣食父母，那么经销商就是厂家和消费者之间的桥梁，企业把经销商服务好了，他们才有积极性服务消费者。因此，在任何市场活动中，企业都需要充分考虑经销商的利益。而两巨头不仅用嘴说，而且用行动传递了这样的。
在经销商面前，这两家公司无疑是最强势的。但无论是共商共建共享的主题，还是列队欢迎经销商的细节，都传递出厂商协作发展，一体转型的决心。可以说，两位李用实际行动，为行业带来了一股正能量。
李曙光一句话让我感触很深。他说，五粮液面临的市场竞争格局是前有标兵，后有追兵，和前面标兵的差距在扩大，和后面追兵的差距在缩小。这是李曙光第二次公开表达自己对品牌竞争格局的判断，把五粮液放到追赶者的，我认为这是五粮液地看到了自己的。实际上，放低姿态，搞清楚自己的，战略战术的制订才会更符合实际，才会比较准确有效。
放低姿态，是五粮液对于现实状况的冷静评估，而用“追赶者”为自己定位的同时，五粮液却又是目标高远，志向远大。这是我研读相关报道，感到极大振奋，感到信息量巨大的地方。
“五粮液十三五要打造千亿集团，力争重新回归品牌、市场和市值的龙头地位”这句话表面上看表达得很平实，很不起眼。但仔细推敲，这个目标何其宏伟？我们想一想，即使以现在的白酒龙头品牌作参考，要做成白酒品牌的龙头，年销售额应该达到多大的金额？品牌的价值应该达到什么规模？同样的，目前市场的龙头企业，销售规模有多大，市场覆盖面又多大，处于怎样的竞争形态？前不久，茅台市值715亿美元超过帝亚吉欧的瞬间，整个行业都欢欣鼓舞。而现在，五粮液目标正是要成为白酒上市公司市值的龙头。你现在应该理解了，这一句看似平淡无奇的话背后，隐藏着多大的目标和发展雄心！
在我看来，只有这样的目标，才能充分激活五粮液的品牌和企业。在3月份李曙光履新之时，我曾经接受糖酒快讯采访。那个时候我就讲，五粮液“双百亿”应该只是一个阶段性的战术目标，五粮液完全有可能提出“双千亿”的战略目标，品牌价值过千亿，经营规模过千亿。因为只有这样的战略目标，才能充分利用好五粮液的庞大规模和品牌价值，让五粮液的龙头和标杆价值线
在讲话中，李曙光曾经表示，五粮液要强化渠道布局，大力实施“百城千县万店”工程。具体的策略是在上百个大中城市、上千个重点县区启动上万家核心销售终端的建设。结合当日的讲话和五粮液春季糖酒会以来的动作，我认为“百城千县万店”工程，远不只是“营销精细化工程”这么简单，这应该是一次五粮液营销体系，包括营销队伍和经销商队伍的战略升级。实际上，这是对商品市场这一段供应链的全面建设，而不是传统意义上的分销体系的建设和优化。通过这样的供应链网络建设，五粮液将牢牢掌握直达消费者的供应链体系，在未来不管是行业调整期，还是发展期，都将会形成不可撼动的市场地位。
首先，专卖店体系的升级，将是这一次供应链建设的核心。按照李的说法，“依托专卖店、旗舰店和社会有影响力的销售终端”，就可以明确看到，“百城千县万店”供应链体系工程建设中，专卖店体系应该是核心。我曾经讲过，专卖店体系是五粮液一个非常好的宝库和资源，单单线下实体专卖店的数量，就是行业第一。无论从质量和数量来看，五粮液专卖店都是领先的，这也是五粮液强于茅台的地方。如果在新调整中，制定专卖店发展的共同纲领和目标，深度挖掘专卖店的价值，让专卖店成为“万店”的核心，就能引领社会终端全面转型升级。
李提到，要在实施“百城千县万店”工程的过程中，同步导入大数据应用和电商平台建设。他指出，在大数据与云计算等等工具的使用上，五粮液要高标准导入，直接上最先进的，甚至于是超前的技术，确保超越行业平均水平。这么做目的也很明确，那就是联合供应商、运营商与终端，一起与升级相结合，运用现代信息技术，直达消费者。
如此看来，这个“百城千县万店”工程不仅有数量要求；还有新的手段，目标也很清楚，实现对目标消费者的精准营销与研发定位，确保五粮液在市场关键环节的领先。因此，建设强大的远程信息管理系统，对万店工程的核心——专卖店的经营和服务进行统一管理，可以有效监管专卖店经营，保障合理调配货源，稳定市场价格；同时，通过信息系统，持续累积五粮液核心消费群体的数据，提升对核心消费者群体的服务能力和水平，形成五粮液精准营销领先优势。
之所以讨论这个问题，是因为行业中存在一种认知和行为的误区。好像经销商的利益就是来自于厂家的给予，而不是通过执行厂家的市场规划和策略，共同向市场要利益。在这种错误观点的指导下，导致的结果就是经销商公关重点放到厂家身上，向厂家伸手讨要利益，而忽略经销商的主要服务对象——终端和消费者。这种错误的厂商关系，导致市场基础工作薄弱，厂家的市场规划得不到执行和落地。实际上，厂家是品牌的提供方，而不应该是纯粹的利润提供者。厂商一体通过相互协作服务消费者，获取市场上合情合理的利润，这才是良性厂商关系的基础。
我记得，茅台李保芳也曾经说过“坐着等顾客上门的经销商，茅台不要”、“不做文化，就别卖茅台酒了”。这些话都明确地传递出茅台的态度。五粮液此次工作会议，我同样有一个明确的感受，就是五粮液经销商必须要转型，才能满足五粮液未来的合作需要。未来五粮液需要的经销商，不仅有良好的终端网络，还要有较强的终端网络管理能力。我认为，经销商们谁能够率先转型，体现出五粮液的战略，谁对于五粮液的价值就会凸显，谁就是五粮液要保障赚钱的经销商。
前段时间，我与李曙光有过短暂的见面与交流，时间虽然不长，但我感到，五粮液李，如茅台李保芳一样，言出必行。李保芳的言出必行在茅台管理价格这件事情上已体现得淋漓尽致，而李曙光，在我与他接触短短时间内，他讲得最多的反复强调的就是落实。他不仅是五粮液战略的提出者，更是身体力行的推行者。因此，不要把李曙光讲话仅仅看作是一种宣传，这是五粮液转型升级的一次宣示。五粮液的经销商，特别是核心经销商，需要认真学习和领会李曙光的讲话，深入理解百城千县万店工程的实质，提升自己的市场能力，跟上五粮液转型步伐，这将是五粮液经销商发展的关键所在。
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