“外卖本身就不是一个靠补贴的品类，要引导真正有需求的人去点外卖，而不是专挑图便宜的人。因为只有当你的客户需求定位精准，你提供的服务才能精准，这样才能最终产生盈利，才是一个长久的生意。”
外卖市场这几年风生水起，成了各资本和“独角兽”们的聚集地。但聚光灯照到的多是几大外卖平台之间的厮杀，殊不知赢家除了最终脱颖而出的大平台，还有长在平台上的超级商家。
2008年成立、2014年全面转型外卖业务的味可拓集团就是其中之一。旗下台资味、港岛记、焖范儿等外卖品牌的市场份额在几大平台排名第二，门店数量逼近2000家……味可拓这样的超级外卖商家是如何的？为什么当传统餐饮企业纷纷观望时，味可拓敢于All in外卖？外卖商家的核心竞争力究竟是什么？整个外卖市场未来又会往何处走？
带着这些问题，我们采访了味可拓集团创始人、总经理邱明辉先生，他同时也是由《中欧商业评》与窄门学社共同举办的“餐饮IPO成长营”首批营员。在他看来，外卖市场仍大有可为！
邱明辉：我们现在集团旗下有七个品牌，以台资味为主，门店规模接近2000家，在整个外卖市场的占有率排名第二，华莱士第一，麦当劳第三。我感觉未来三到五年，大趋势是整个中国餐饮的品牌化、连锁化以及全球化。在这个大势中，我们更多地想做好分工，即让专业的人去做专业的事。一个企业的核心竞争力不会有太多，但要想打造一个连锁餐饮品牌，它的核心竞争力又必须是多元化的，要有扩张能力、后端强大的供应网络、品牌支撑以及过硬的管理团队等等。
Q：能不能具体谈一下您所谓的分工和协作，比如味可拓的核心竞争力是什么，然后又如何跟其他合作伙伴进行能力互补？
邱明辉：首先，我们从2008年就开始从事餐饮连锁这个行业，沉淀了差不多十年，在整个的全国招商拓广方面有极强竞争力；其次，我们经历了台资味这个外卖品牌从0到1、1到100、100到1000、1000到2000的打造过程，具备打造品牌连锁化的管理能力；除此之外，还有一个核心能力就是供应链体系，我们全国的供应链体系已经全部打通，都有两三家店。借助这三大核心力量，我们需要的就是比如港岛记、辣骨气这样有竞争力的产品以及高效的运营团队，从而加速品牌发展，这是我理解的我们和合作伙伴在核心竞争力上的相互融合。
Q：你们最初决定切入外卖的时间点其实早于外卖借助移动互联的爆发，为什么笃定这个模式一定能行？
邱明辉：这跟我们所处的行业有关，虽然说我是餐饮人，但我更多地是站在餐饮外围看整个餐饮市场。从2008年到2014年，我看到了这个行业太多的痛点，比如说房租越来越高、装修成本越来越高以及人力成本越来越高，而整个餐饮行业的竞争压力又越来越大，即营收端缓慢上升或保持不变，而成本端大幅上升，这么做下去肯定不行。我就开始想有没有什么好办法来解决这些问题，当时走访了大量餐饮企业，也差不多走了大半个中国，我隐隐约约感受到外卖的风潮有可能会来。
因为外卖最核心的一点是解决了成本问题。我只需要在一流的商圈选三流的，这样本来一个月五万的房租成本就可能降到五千，一年能省下来不少；装修上，我只需要把厨房弄得干干净净，这样硬装成本从七八万一下降到三四万；而人员方面从标准化入手，因为外卖主要以集中出餐为主，在高峰时期有充足的人力配备就行。以前一个门店需要七八个人，现在只需要三四个人，而非高峰时期的人力资源可以重点去做营销推广，反哺高峰时期的订单。
消费者从总体来看也变得越来越懒，外卖这个模式正当时。接着我们就自己开店去验证，没想到验证下来效果特别好，而且当时几大外卖平台还没怎么发力，我们已经开始布局，等到几大平台几十亿地砸下去时，市场需求一下爆发，我们已经到位，所以造就了今天的台资味。
邱明辉：在第三方平台还没有发力做配送端的时候，我们自己首先是雇人，其次招小时工，第三是跟大的餐饮酒店合作。因为不少大酒店员工的中午时间都是闲置的，高峰时段在晚上，所以我通过合作的方式调用他们中午富余的人力，一方面解决自己一部分的人力成本，另一方面他们也很开心，因为员工收入多了。后续随着外卖平台自建配送，我们就不再需要过多做这个动作，而且现在平台的配送效率越来越高。
Q：虽然外卖市场近年的增速异常迅猛，但外卖商家的洗牌速度一样凶猛，大家普遍犯的错都有哪些？你们又是如何一步步形成自己的核心竞争力的？
邱明辉：我感觉更多的人是因为没有看明白这件事，或者说只是在跟风。很多人一开始看不上外卖，中间有一段时间又看不懂，最后是被外卖看不上。大多数人以为外卖的核心是便宜，等同于那些没什么品质的盒饭，抱有这种想法的商家肯定会被淘汰。
外卖的本质一样是品质，虽然不能跟堂食完全媲美，但消费者今天越来越看重外卖的品质，因为外卖对于相当一部分人群已经成了一种刚性需求。所以外卖今天要提供的品质包括性价比、配送时效、安全健康等等，消费者是在为这些东西付费，而不是很多人理解的低价。
邱明辉：做得好的肯定是越来越好，因为餐饮的核心一个是产品，一个是成本。当你的规模越来越大时，成本就会随之降低，你的竞争力就会增强。外卖也一样，当同样的产品有1000家在做时，而彼此间味道差异又不大，谁的成本更低，谁就更有优势。
Q：但规模效应的另一边对应的是管理幅度的大幅提升，像台资味今天已经快2000家店铺，规模提升后会对管理方面带来哪些挑战？
邱明辉：肯定是有利有弊，但话又说回来，不管多大规模，都存在这样一个假设问题，关键是用什么方法应对。就好比说100个人的公司也是公司，3个人的公司也是公司，但不能说100个人的公司就一定比3个人的难管。对于我们而言，规模和体量变大之后，最核心的一点是始终给消费者带来便利，同时让我们的加盟商继续盈利，我们所有的组织变革都是按照这个逻辑来推理。规模扩大需要我们配备更多的人力和更广的服务网络，这当然是成本的上升，但另一方面也意味着我们的管理组织在变得强大，原来可能只有两个节点能去服务消费者和加盟商，今天则是六个。
邱明辉：对，随着数量的提升，内部组织的调整越来越精细化。以前一个人可能要服务两三个工种，现在一个人就服务一个工种。员工会变得更专业，工种体系也会更精准。
Q：平台和商家也处于某种动态平衡的关系，一方面互相依赖，另一方面也存在利益博弈，你们在和不同外卖平台打交道的过程中有哪些体会？
邱明辉：最重要的还是共融，它们好了我们肯定也会越来越好。但前提是，不管是平台还是商家，核心目标都要服务好消费者。而且现在平台都趋于——从大量补贴到很少补贴到不补贴，这个逻辑是对的。外卖本身就不是一个靠补贴的品类，要引导真正有需求的人去点外卖，而不是要求所有人都消费，或者专挑图便宜的人，这样才会产生正向循环，因为只有当你的客户需求定位精准，你提供的服务才能精准，这样才能最终产生盈利，才是一个长久的生意。
Q：目前基于移动互联网的外卖消费主力军还在一线城市，但更大的目标人群存量仍在低线城市，你们如何考虑在不同市场的布局？
邱明辉：一线城市说白了就那么几个，当所有人都在抢占一线城市时，总会到达边际效益的顶点，不可能永远扩大，所以现在整个趋势都在往低线城市走，而且不只是餐饮行业，房地产也是，各种各样的行业都是。外卖一样，在一线城市的布局已经基本完善了，下一步一定是往二三四线城市发展。
邱明辉：我觉得上市是一件水到渠成的事，因为合规也是餐饮行业的一大趋势，我们也的确在积极研究讨论上市的目的性和必要性，希望能真的看明白这件事，但首先上市一定不是为了获得某个市盈率，那不是我们的初心。我们更多地希望通过上市强化我们的企业品牌，吸引更多优秀人才。
邱明辉：的确公司也发展到了这个阶段，需要向更多的餐饮前辈和同行取经。同时关于IPO，我们也想了解一下整个餐饮行业是如何理解这件事的，希望跟行业大咖和各位前辈，包括资本界的专业人士一起请教学习。
“餐饮IPO成长营”致力于帮助国内有潜力成为独角兽的餐饮企业加速成长，国际商学院资深教授量身打造餐饮行业学习体系，拥有多年实战经验的上市公司企业家切身指导，行业顶尖咨询公司、券商、律师事务所、会计师事务所为会员提供战略、法务、财务、融资、股权设计等全方位的咨询支持，助力其成为餐饮上市金种子选手。
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