紧要关头专家为俄罗斯华商支招 在大市场的生意人都可以借鉴

　　测试你的前世今生近几年来，华商所在的大市场生意日渐萧条，客流量大幅减少，销量萎缩，摊位费用逐年提高，给华商经营带来越来越大的压力，加之俄罗斯今年以来加大了对大市场、灰色进口业务和非法汇款的整顿力度，更使华商的经营雪上加霜，转型升级又—次成为大多数华商无法回避的问题。

　　批发本质上是商品供应链中的“分销”，实体批发与其他分销体系存在相互替代、你强我弱的关系。批发商上游是生产制造商，下游面对的客户是零售终端门店，本质上承载的是供应链中的“分销”功能。既是一种分销体系，就和其它分销体系在“流通效率”上存在竞争和替代关系。事实上，批发市场作为过去服装销售中最重要的一个流通渠道和环节，随着用户消费的升级，分销体系的日渐多元化，特别是电商冲击，大市场模式没落是一种必然趋势。中国国内往日红火的批发市场日渐没落的事实就是明证。例如，曾经一铺难求的广州白马是著名的高档服装批发市场，不论是客户、还是货品、利润等各个方面，都已经大不如前，素有“南义乌、北临沂”之称的山东临沂小商品城600415)，是全国最大的物流及批发商贸城市之一，现在的市场已不同于10年前的车水马龙，而是门可罗雀。国内传统批发市场的总体状态目前处于低谷，日渐没落已成必然趋势，俄罗斯批发市场也概不例外，只是时间和程度不同而已。

　　面对这种严峻的形势，华商如何应对呢？如何转型升级呢？我认为首先要转变观念。大市场最本质的功能是为华商提供客户，如果大市场客户聚集效应弱化，或大市场关闭了，我们可以变等客户上门为找客户，变坐商为行商。随着下游客户采购渠道的丰富，市场的流量聚集效应逐渐被分散，坐等客户上门的思维必须改变。华商在这方面还是有不少成功案例。例如洁具行业，早期华商也是依靠建材批发市场销货，但随着建材经营模式日趋公司化，原有建材市场批能萎缩，逐步演化成零售业态，华商从坐等客户变或走出去开户客户，建成了遍布全俄的稳定的客户体系，销售上亿元人民币的公司不在少数。

　　第二是批发的互联网化，互联网化不仅是在网上开店，而是借助互联网的手段推广、分销和服务。很多人对批发的互联网化存在的认识误区，认为批发转型升级就是网上销售，实质上借助互联网可以推广品牌和产品，可以搜集客户信息，可以为客户提供各种服务，可以为各网店供货，现在华商在网上销售做得比较成功的首推为各网店供货。网上开店看似最节约成本，其实可能比实体店的投入要大，需要广告投入，而且运营异常消耗精力，每一次上新品都是一场恶战，若是商家还想保持价格的竞争优势，那就要把利润削得更薄，抑或偷工减料、降低质量以维持低价。因此在服装批发行业里，档口老板都会这样描述转型的尴尬：“做电商找死，不做电商等死”。很多盲目“触网”最后无疾而终，而且承担了试错的风险。所以批发的互联网化就需要找准线下批发与线上批发的结合点，线上既要依赖线下市场，也要服务线下市场，并要完善相应的物流体系。

　　目前华商直接做网上批发还存在很大困难，但可以利用互联网进行推广品牌和产品、搜集客户信息，提供各种服务，利用现有批发门店建立网上运营系统：

　　1、 针对门市现有的营业员配备智能化订货糸统营业员可以根据客户性质进行定价，散户价格统一、老客户价格则根据一客一价的模式，针对老客户，可以实时的查看客户的原有进货情况，欠账情况，结账方式，退货记录，以及该推荐的新品与针对该客户的优惠信息等。根据客户要求，直接接单以及提交订单，后台系统直接收单并且打印安排配货。

　　2、针对上门客户提供自主订货系统 客户可以通过whatsapp、APP、网页等模式用独有用户名登录，查询商品口味、库存以及价格体系（系统采用一客一价），并且可以自主下单以及在线支付。客户也可以直观的了解实时销售情况，新品情况以及自己账目情况和自己历史进货情况等.

　　3、客户自主订货系统 针对客户提供自主订货系统，客户可以根据自有采购需求，随时下单，并且根据双方达成的结算方式选择在线支付、现金还是货到付款（每家客户后台设定好的支付方式）。客户可以自主了解预订货、进货、退货以及对账情况，下单的时候，也可以直观了解供应商库存情况，以免下单后，没有库存导致缺送。

　　中国国内批发商这些年经历的四个阶段，“第一个阶段是抢货阶段，以前的批发商只要有货就有钱赚;第二个阶段是品牌商阶段，谁有品牌谁赚钱;第三个是勤商阶段，谁勤快、出去跑的客户多就有钱赚;第四个阶段是服务阶段，也就是现在，要想好如何给客户提供服务才能实现价值。现在很多商户选择走出去，走到下游客户那里，帮客户进行整体的规划设计，包括店面形象设计、产品的陈列、员工的培训、销售技巧培训等，加强与客户的黏性。这样的话商户就把下游的客户紧紧地抓在了手中。”现在俄罗斯华商还达不到国内的营销水平，还处于从坐商向行商转变的阶段，但国内的成功的方法可以借鉴·。

　　以上仅仅初步探讨了找客户的问题，这是营销模式转型的问题，还是浅层次的，营销模式只是解决了客户问题，没有解决商品竞争力问题。因为无论线下批发还是线上批发，商业的本质不会变，即你的商品要有竞争力，否则找到了客户也是白搭。华商目前大多数在款式、质量和成本上下功夫，但这远远不够，必须通过结合商业模式、金融模式的改变来提高核心竞争力。营销模式只是解决了客户问题，商业模式研究资源整合，解决企业发展问题，而金融模式则是研究现金流和利用金融工具放大效益，解决企业做大的问题。营销模式以卖为导向，产生的是劳动型收入，商业模式以控制资源为导向，产生的自动收入，而金融模式则是利用金融工具放大效益为导向，产生的是资本型收入。

　　举一个去年的例子，2018年8月初，卢布出现贬值趋势，金融专家两个做洁具的客户做汇率避险对冲，以锁定卢布汇率，规避风险。所谓汇率避险对冲，就是以较小的金借用金融机构的钱先以当时的汇率购买外汇并在金融机构的帐上的，待收到货款的再将借用卢布还给金融机构，并取得外汇，手续简单，个体华商均可采用。当时汇率在62及63左右，其中一家做了汇率避险对冲，另一家不以为然，未做任何应对措施。在9月初卢布跌至70左右时，做了汇率避险对冲的商户以63的汇率和客户结算，承诺以前所欠美元帐也以63的汇率结算，结果销售额当月翻番，加上收回欠帐，当月收款增加三信。而另一家未做汇率避险对冲的只能以当时70左右汇率和客户结算，结果当月销售额减少一半，欠帐一分未收到，当月销售中放帐占五成。打一个比方，传统模式好比步枪和大刀，而先进模式则是导弹和飞机，胜负不言而喻。