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《竞争战略》是蜚声全世界的战略管理大师迈克尔•波特写作的竞争三部曲中的第一部。波特是战略定位学派的创始人。在该书中，他集中论述了定位学派的基本概念、战略工具和主要观点。
波特1947年出生于密歇根州的大学城-安娜堡，父亲是位军官。他在普林斯顿大学完成了本科教育，攻读机械和航空工程专业。之后，他获得了哈佛大学的工商管理硕士(MBA)及经济学博士学位，博士毕业后在哈佛大学商学院任教。波特32岁时就获得正教授职称，目前是哈佛商学院战略系的讲席教授。
波特因其在竞争战略领域所作出的开创性贡献，被人们称为竞争战略之父。其研究领域不仅包括企业战略管理，也涵盖国家和地区间的竞争战略和经济发展。1983年，他被任命为美国总统里根的产业竞争委员会。他曾先后获得过大卫•威尔兹经济学、亚当•斯密、5次获得麦肯锡公司年度最佳管理学论文，拥有很多大学的名誉博士学位。迄今为止，迈克尔•波特出版了14本著作，其中最有影响的是《竞争战略》(1980年)、《竞争优势》(1985年)、《国家竞争优势》(1990年)。
20世纪60年代，市场供求关系发生了根本性改变，从供不应求变成供过于求。很多企业产品成本低廉、质量过关，也难逃销售不畅、产品积压的厄运。在此情况下，企业管理人员纷纷把注意力从企业内部转向企业外部，考虑如何适应外部要求调整企业管理活动，经营活动变得比内部运营活动更为关键，战略管理学应运而生。
1964年，阿尔弗雷德•钱德勒出版了《战略与结构》一书，提出组织的结构必须企业战略的变化，而企业战略不是一成不变的物，会随着的变化而变化。这标志着战略管理作为管理学的一个重要分支正式管理学研究的前台。但是，整个20世纪六七十年代，理论界对于什么是战略、战略管理的主要内容、如何制定成功的战略等基本问题，存在很大的分歧，战略管理的有效分析框架更是凤毛麟角。客观上急需对战略管理的内容和分析框架有明确的阐释。迈克尔•波特提出的竞争战略理论恰恰很好地解决了这些关键性问题。
波特提出，战略的本质内容就是竞争战略，即如何比竞争对手更有效地提供产品和服务。而竞争战略的主要目标是获得超额利润。超额利润是高子平均利润的利润。企业战略管理的全部活动应该围绕提高盈利能力开展。能否获得超额利润是衡量企业是否具有竞争力的关键指标。只有利润率高于竞争对手的企业，才能说是有竞争力的企业。
波特在《竞争战略》一书中提出了很多个简洁明了、有操作性的竞争战略分析工具，包括产业结构分析的五力模型、通用竞争战略模型和竞争对手分析框架等。他将过去高度抽象的战略分析框架(如SWOT模型和PETS模型)为具体的战略分析工具，使战略管理过程从思维层面的观念过渡为操作层面的逻辑分析过程，为企业高层管理人员和战略规划部门提供了强有力的理论支持。
全书共分为三部分16章。前言和绪论。第一篇:一般分析技巧。第1章:产业结构分析;第2章:基本竞争战略;第3章:竞争对手分析的框架;第4章:市场信号;第5章:竞争行动;第6章:对客户和供应商的战略;第7章:产业内部结构分析;第8章:产业演进。第二篇:基本产业。第9章:零散型产业中的竞争;第10章:新兴产业中的竞争战略;第11章:产业转向成熟化;第12章:在衰退产业中的竞争战略;第13章:全球性产业的竞争。第三篇:战略决策。第14章:纵向一体化的战略分析;第15章:业务能力扩展;第16章:进入新业务领域。
在绪论中，波特指出，战略从本质上就是竞争战略，也就是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径(政策)的结合物。竞争战略所涵盖的各部分之间的内容的关系就像车轮一样，车轮的轴心是企业的战略目标，即企业如何定义竞争以及企业在盈利性、增长性、市场份额、社会责任等方面的目标;企业的主要经营方针是车轴。战略和车轮一样，目标与方针必须相互作用;方针与方针之间必须相互连接，否则无法正常运转。
战略制定过程包括3个步骤:第一步，识别组织当前战略。第二步，识别因素。在发生什么变化?产业成功关键因素是什么?产业中有哪些重要的机遇和?现有和潜在竞争对手的能力与局限性如何?他们将来可能的行动是什么?哪些重要的、社会、因素将为企业带来机遇或者引致?基于对产业和对手的分析，公司相对于当前和潜在竞争对手的优势和劣势是什么?第三步，制定战略。确定企业应当做什么，包括目标以及实现目标的主要策略。
竞争战略的实质就是将一个公司与其建立联系。公司最关键的部分就是公司参与竞争的一个或多个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业的外部力量主要比企业的内部条件对企业战略的成败起着更为关键的作用。换句话说，企业要想获得竞争力，首先是要选择进入有吸引力的行业。因为外部力量通常影响产业内所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。在传统的战略管理分析模型SWOT理论中认为外部与内部条件对企业战略同等重要，最佳战略是外部机遇与内部条件的藕合，即企业用内部最大的优势去捕捉中最好的机遇。波特提出，现实商业中，企业可能不能同时取得优势和机遇，两者往往不能得兼。比如，企业看到外部发展的机遇，但是过去并没有开展类似的业务;而自己的传统业务却缺乏未来发展的吸引力。在捕捉机遇和发挥优势不能同时兼顾时，波特提出应该优先选择捕捉机遇。
产业内部竞争激烈，不是偶然巧合，不是运气不好，竞争的强度高低根植于产业内部结构，不能为少数企业的行为所改变。产业内部竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。
不是所有产业都有相同的潜力。利润潜力随作用力的变化而变化，作用力同行业的平均利润率呈反比。在产业作用力强大的产业中，没有一个公司能获得高利润率;而产业作用力相对缓和的产业，获取高额收益不足为奇。
有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力方面建立起进退有据的市场地位。这些进攻性或防守性的行动包括:(1)选择适当的市场定位。针对现有产业结构采取最佳防卫行动;将战略视为建立针对竞争作用力的防线，或者是通过战略寻求产业中竞争作用力最弱的地方。确定在何处开展竞争，何处回避竞争。(2)通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，改善企业的相对产业地位。(3)预测影响竞争作用力变迁的深层次因素，并且做出适当反应，先于竞争对手采取能够适应新竞争格局的行动。利用中的变化因素，将其为企业的发展机遇。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，另一部分则可以由企业自己控制。
产业结构的分析方法可以区分出在一个具体产业中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡影响，并获得最大报酬。结构分析还可以用来预测产业的最终利润。长期战略规划的任务是要考察每一种竞争作用力、预测每一深层次动因的大小，然后描绘出可能的产业利润潜力的综合前景。
企业的竞争战略是能够帮助企业建立区别于竞争对手的特色化的战略行为。在形成特色化方面，有三种普遍适用的竞争战略可供企业选择，也称为通用的竞争战略。它们分别是:成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。企业最好是从下种战略中选择一个并加以实施，如果同时追求多种战略，其成功的可能性很小，因为企业的力量被分散了。
1.成本领先战略。企业将产品的成本降到同行业中的最低水平，就能够形成竞争优势。低成本对于应对5种力量的都有作用，能够起到公司地位的作用。低成本战略需要若干前提条件，比如需要企业占有较大的市场份额和销售规模，即使利润率低但利润总额并不低;产品要便于制造，有利于压缩成本;设备投资力度与成本降低存在良险的正循环，企业有可能通过投资新设备来大幅度降低成本。成本领先战略有时可以引起一个产业的。
2.差异化战略，也称为标新立异战略。企业提供区别竞争对手的有差异的产品和服务，顾客愿意为产品的独特性而支付更高的价格。最理想的情况是同时在几个方面都进行差异化。差异化并不意味着公司可以忽略降低成本，但此时压缩成本不是公司的首要考虑因素，为了实现差异化即使提高成本也是值得的。差异化可以建立起公司对付五种力量的防御地位。差异化利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生的对价格的性下降使公司得以避开竞争。但是，差异化有时与企业争取占领更大的市场份额相矛盾，因为愿意支付高价格的顾客总是一小部分。
3.聚焦战略，也称为目标集中战略。企业为特定的顾客群提供专门的产品和服务。提供某产品系列的一个细分区段或者服务于某一地区市场。聚焦战略是相对于服务全产业而言的战略。聚焦战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。聚焦战略隐含着为保持高利润率而销售量的假设。特殊的细分市场容量有限，但是往往可以保持高利润率。市场容量低在某种程度上也是对五种力量的防御，比如大企业一般不会进入市场空间有限的小市场，竞争强度就相应地减弱了。
夹在不同类型竞争战略中间的公司正处于极其糟糕的战略条件下。这些公司几乎注定是低利润的。一方面，这些公司无法在市场上在同其他对手的竞争中取胜;另一方面，也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
三种基本战略旨在建立起对竞争作用力的不同类型的防御体系，其间包含不同的风险是不足为奇的。重要的是要明确看到这些风险，以利于公司对这三种战略做出选择。战略选择的风险有两个方面:一是未能形成或未能保持这种战略。二是既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。
竞争对手的分析同产业分析同样重要，直接影响到企业的战略选择过程。竞争对手分析需要考虑对手的4个方面的情况:一是竞争对手战略行为的驱动因素有哪些?二是竞争对手的行为，竞争对手正在做什么和未来能做什么?三是竞争对手现行战略是什么?该企业现在如何开展竞争?四是竞争对手的能力，优势和劣势各有哪些?
竞争对手分析既要分析现有的竞争者，也要分析潜在的进入者。潜在进入者包括:(1)目前不在本产业中但不费气力便可克服进入壁垒的企业。(2)进入本产业可产生明显协同效应的企业。(3)其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的企业。(4)可能前向整合和后向整合的客户或供应商。还需要预测可能发生的兼并或收购。
零散产业的特征是许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大影响，不存在具有左右整个产业活动的市场。典型的零散型产业包括:服务业、零售业、分销业、木材和金属制品业、农产品和创造性的行业。
1.创造规模经济或经验曲线，从而降低成本，抢夺竞争对手的市场份额。生产、技术开发、营销等各个环节都有可能创造规模经济或经验曲线.使多样的市场需求标准化。企业提供的产品和服务能够满足更广泛的市场需求。
新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则对企业来说既是风险又是机会。新兴产业的市场结构表现为一系列的不确定性，如技术发展方向的不确定性;战略选择的不确定性;高初始投人的不确定性，可能初期投人很大，但随着顾客接受产品后投人迅速下降;竞争对手的不确定性，不断出现新企业和从原有企业中出来另立门户的企业。新兴产业还面临顾客首次购买的课题，市场营销的主要任务就是介绍产品，并让人们接受产品。企业往往表现出战略上的目光短浅。发展客户和增加产量的压力如此之大，以至于对待问题往往采取机会导向的权宜之计。
该产业企业的战略制定必须处理好产业在这一发展阶段的风险和不确定性。(1)塑造产业结构。在新兴产业中处于压倒地位的战略问题是企业塑造产业结构的能力。建立游戏规则。以使自身在长时期获得最有利的地位。(2)产业发展的外在性。企业必须在追求对产业的和自身的利益之间进行平衡。常常采取赞美对手的做法。产业合作常常使企业左右为难。另外一个产业发展外在性的含义可能是，一个企业最初可能要采用它最终并不想遵循的战略，或加人到一个从长期看必须放弃的细分市场中。(3)供应商和渠道的角色变化。(4)转变的进入壁垒。最明显的是企业必须准备为自身的地位而发现新的方法。
身处新兴产业的企业面临的一个重要的战略选择是确定正确的进入时间，太早或者太晚都不好。在下面的情形下早进入:(1)形象和声望对顾客至关重要，可因作为者而发展和提高声望。(2)如果一个产业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以早开始学习。(3)顾客忠诚度非常重要。(4)通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。
在如下情形应该晚进入:(1)早期竞争与细分市场建立在与产业发展后期重要基础不同的其他因素上。(2)开辟市场代价高昂。(3)早期与小的新开办企业的竞争代价高昂。(4)技术变化将使早期投资过时。
对产业中的企业来说，向成熟几乎总是一个关键时期，因为竞争经常发生根本性变化。变化趋势:(1)产业增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争。(2)产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。(3)竞争经常趋于而且强调成本和服务。(4)在增加产业的生产能力和人员时出现过剩问题。(5)制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化。(6)新产品及应用更加难以获得。(7)国际竞争加强。C8)转变期产业利润通常下降，有时是暂时现象，有时是永久性的。(9)中间商的利润下降，但其力量增长。在产业成熟过程中，将会引发组织结构和各种制度的发展，尤其是在控制和激励制度中必然发生一些微妙的变化。
面临产业向成熟期转变的企业，在战略上更多地注重成本、客户服务和真正的营销行为。在功能之前或制造设备之间必然经常出现更多的协调以使企业成本具有竞争性。最高管理层也必须了解随着产业向成熟而出现在组织中的激励气氛的细微变化。向成熟往往意味着企业新的生活方式。
高速发展和充当先锋的刺激被成本控制、价格竞争、积极营销等需要所代替。这种方式的变化对总经理具有重要含义。最后，总经理在过去经历的作为和激动的感觉不复存在，随之而来的是和的压力与日俱增。某些企业面对产业进入成熟期的调整可能采取错误的策略:有的接受产业转向成熟期的客观事实，无所作为，一厢情愿地期待销售额和利润恢复快速上涨，有的放弃对产品线的积极管理，销售额快速下降。无论哪种错误策略，都将把企业引向失败。
企业在业务领域选择方而的战略决策主要包括以下情况:一体化和进入新业务领域。一体化是指，在某一企业范围内把产业链技术上不同的生产、分销以及其他经济过程结合起来。它表示了决定用内部的或行政管理代替市场交易区实现其经济目的。许多一体化选择都是确定关于某个环节是自己生产还是外部购买。
进入新业务领域通常只考虑人员、组织、财务、法律等管理因素的重要性，而忽视更为重要的经济原则。存在一些基础经济变量，如果这些市场力量运行得很好，任何进入决策都不能产生超额利润。即使整合和管理一个新企业的所有问题都获得解决，一个健全的、管理不错的公司的内在发展及其成功还不足以确保企业进入成功。
从研究重点看，结构学派是从产业这个层面来考虑竞争优势的，着重从企业的外部的产业结构分析，认为企业成功的源泉在于特殊的企业市场定位。竞争优势理论将企业战略的本质定位为竞争战略，强调在战略的三要素(竞争、顾客、企业自身)中竞争是最为关键的要素。这种观点对于战略管理人员将工作重点聚焦于影响战略成败的关键因素上常有益的。时至今日，大部分的战略管理研究人员都认同波特的观点:寻求建立相对于竞争对手的竞争优势是战略活动的根本目标，竞争力的高低表现为是否具备比竞争对手更高的盈利能力，竞争对手的行为和可能的战略反应是分析中的重点内容。
波特提出的战略分析工具和战略决策模型在战略实践部门普遍得到应用。战略管理人员对五力模型、通用竞争战略模型、竞争对手的分析模型都非常熟悉。波特所提出的竞争力战略理论是迄今为止战略管理理论中结构性最好、最具有实践可操作性的理论。对于战略管理过程中的每一个关键性问题，他几乎都给出了明确清晰的回答。比如，战略分析中机会和内部优势如果不能兼得，优先选择哪个?波特认为，外部是战略成败的决定性因素，企业首先要选择有吸引力的行业，然后才是运用其他内部条件在行业中获取最佳的市场地位。波特的决能够很好地解释创立初期的企业为什么会选择机会导向型的战略，通过不断尝试，调整经营领域，最终获得成功。它也能解释为什么企业会从单一业务的专业化多业务的多元化。企业进入新领域的主要目的是捕捉更好的市场机遇。五力模型是最好的产业分析框架，只要分析产业，几乎所有的战略管理人员都会用到它。波特提出不要被产业现有的利润率高低所，而需要从产业结构的角度来分析和预测产业未来盈利水平的趋势，对所有的战略管理人员都具有意义。比如，为什么中国很多产业容易陷入价格战?如果运用产业分析的五力模型，就会发现价格战主要源于企业对产业五种力量的抗击能力过低，不是想打而是不得不打。
但是，竞争战略理论也有局限性。它建立在基于古典经济学的贝恩产业结构范式的基础上。古典经济学把企业视为黑箱，认为企业都是同质的。产业竞争力的差异是市场结构作用的结果，而市场相对于企业而言是外生的因素。企业战略的成败取决于企业与外部的互动。进入20世纪90年代后，战略管理领域兴起了对竞争战略理论的反思，发现行业间的利润率差异并不大，任何产业都有盈利的企业，也有亏损的企业。一方面，企业能否获得战略成功关键不是进入某个有吸引力的行业，而是培育内部独特的资源和能力。波特将战略焦点只投射在竞争对手身上，而忽视企业条件以及顾客需求的观点有失偏颇;另一方面，企业多元化，特别是业务领域跨度较大的不相关多元化，从实践的角度看失败率比较高。90年代后，战略管理领域更加强调归核化，认为企业应该回归主业，集中内部资源和能力来打造竞争优势。
①SWOT模型是战略规划中经常使用的分析框架。该模型指出，要制定一个组织的战略首先要分析外部和内部条件，外部分析主要考虑机会(Upportunitiea)和(Threats);内部条件分析主要考虑优势(Strengths)和劣势(Weakness). PEST模型是战略规划中分析外部宏观时经常使用的分析法。该分析法要求一个企业在分析面对的外部时应该考虑4个方而的因家:法律因素(Politics)、经济因素(Economy)、社会因素(Society)和技术因素(Technology)。返回，查看更多
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